« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. » (Sénèque).

La vision produit est la réponse opérationnelle à la stratégie business de l’entreprise. Elle fait le pont entre cette stratégie et la roadmap du produit.

La vision produit se doit de répondre aux questions suivantes :

• Quel problème essayons-nous de résoudre ?
• Pour qui résolvons-nous ce problème ?
• Quelle solution apportons-nous à ce problème ?
• Comment allons-nous mesurer le succès de ce que nous faisons ?

Avoir une vision produit claire permet entre autres :

• D’accorder les parties prenantes (marketing, finance, équipes techniques). Elle contribuera à guider et fédérer les acteurs du projet.
• De garantir la motivation des équipes : sans objectif, sans vision partagée, l’équipe ne saura pas précisément où aller, dans quel but, ni comment y aller. Du retard peut être pris en début de projet, parce que l’équipe n’a pas connaissance de cette vision ; elle est alors hésitante, refusant de prendre le risque de se fourvoyer dans une mauvaise direction.
• D’anticiper les choix technologiques en fonction de cette vision.

La Stratégie produit et sa communication dans l’entreprise s’exprime souvent en termes de vision lorsque l’on parle d’innovation. La vision fixe le cap, elle donne du sens et décrit ce qu’on entrevoit pour le produit à court, moyen ou long terme.

« Fits in a shirt pocket, syncs seamlessly with PC, fast and easy to use, no more than $299″

A l’instar de la vision d’Hawkins pour le Palm Pilot en 1994, la vision produit est concise, souvent liée à un problème et pilotée en termes d’objectifs. Cependant, la vision produit n’aura de sens et ne sera fédératrice que si elle portée et partagée, permettant ainsi aux équipes de se projeter dans le futur.

La vision facilite les choix auxquels sont confrontées les équipes de développement dans leur recherche de solutions en leur fournissant un repère sur ce qu’ils peuvent envisager (ou pas) dans quelles directions ils peuvent s’autoriser à explorer des pistes sans craindre de voir leur choix remise en cause (et donc de perdre du temps).

La rétrospective est l’un des moments phare d’une démarche agile. C’est à ce moment que l’équipe se réunit et fait le bilan de la période écoulée. L’objectif en est simple, fêter les victoires et les points positifs et chercher ensemble les solutions à apporter sur les éléments empêchant l’équipe de tenir ses promesses et de travailler dans un environnement sain et bienveillant

Les 5 règles d’or de la rétrospective : avant de démarrer une rétrospective, quel que soit son format, des règles claires doivent être partagées et acceptées par l’ensemble des participants.

• Assurez-vous que tout le monde peut s’exprimer librement, il ne faut pas que l’équipe ait l’impression que ses paroles sortiront de la salle de réunion et qu’elles auront des conséquences. Au début d’une rétrospective, rappelez systématiquement que cette règle de confidentialité s’applique à la réunion.
• Ne défendez pas votre ordre du jour La rétrospective n’est pas le moment de parler de choix techniques ou technologiques.
• N’accusez personne et ne laisser personne le faire. Personne n’est coupable. La rétrospective est avant tout un moyen d’améliorer la performance de toute l’équipe.
• N’acceptez pas les déclarations vagues. Il est important que chacun décrive exactement son point de vue ou son problème. Ne pas tomber dans le piège des non-dits ou des allusions.
• Faites-en sorte que chacune des actions à entreprendre soit attribuée à un membre de l’équipe et qu’elle rentre dans le processus de développement du projet. Personne ne voudra s’attaquer à la mise en place d’actions non répertoriées et non estimées.

D’après Mariah FRIH dans son article « Donner du peps à vos rétrospectives », les 5 règles d’or d’une rétrospective. http://blog.thiga.fr/a-la-une/product-owner-donnez-du-peps-a-vos-retrospectives/

Ensuite, une rétrospective va toujours suivre 5 étapes clés :

1. On lance la rétrospective et on met en place un environnement bienveillant et adapté,
2. On recueille des informations (positives, négatives) issue des membres de l’équipe,
3. On passe à l’analyse des informations récoltées,
4. On décide des actions à mettre en œuvre pour améliorer le fonctionnement de l’équipe,
5. On termine la rétrospective, avec un vote de satisfaction de l’équipe sur son déroulement (ROTI).

Important : ne jamais perdre de vue que l’objectif d’une rétrospective est de définir un plan d’action visant à améliorer le fonctionnement de l’équipe.

Le Speed boat

Méthode « Speed boat »

Source du support : XEBIA (article « la rétrospective : le format speed boat » par Olivier Marquet).

https://blog.xebia.fr/2015/03/20/la-retrospective-le-format-speed-boat/

Dans ce format de rétrospective, on trouve :

• Les objectifs à atteindre, représentés par l’île ;
• Les forces nous permettant d’atteindre les objectifs, représentées par le vent qui pousse le bateau ;
• Les freins et obstacles qui vont nous empêcher d’atteindre nôtre Ile, représentés par l’ancre ;
• Les risques pouvant potentiellement nous freiner dans l’atteinte de notre objectif, représentés par les récifs.

L’équipe est représentée par le bateau, avec l’image donnée à chaque membre que nous devons tous travailler ensemble pour que ce bateau puisse atteindre l’île, quel que soit notre rôle, nos responsabilités. Cela implique d’apprendre à se parler avec confiance et bienveillance.

Star Fish (Keep / Drop / Start)

Cette méthode permet de collecter les idées de l’équipe et permet à chaque membre de mieux comprendre l’intérêt des bonnes pratiques.

• Continuez à faire : quelque chose que l’équipe réussie bien et dont on reconnait la valeur
• Moins de : quelque chose de déjà fait ; on constate une certaine valeur mais on souhaite le réduire un peu
• Plus de : quelque chose de déjà fait et dont on pense qu’elle apportera encore plus de valeur si davantage utilisée.
• Arrêtez de faire : quelque chose qui n’apporte pas de valeur, ou encore pire, qui empêche de progresser.
• Commencer à faire : une nouvelle idée, ou quelque chose que vous avez vu marche et que l’on souhaiterait essayer.

Chaque membre va indiquer, sur un post-it, les pratiques, activités, comportements, qu’il souhaite garder ou arrêter ou les choses qu’il voudrait tester sur les prochaines itérations.

Chaque membre va prendre 5 minutes pour identifier au moins un sujet par thème. A l’issue de cette période, chacun va venir poser ses post-it, dans le thème correspondant (peu importe l’ordre), en expliquant ce qu’il a écrit. C’est un moment où chacun peut échanger librement sur les sujets abordés.

A l’issue de cette phase de présentation / discussion (15-30 min), l’équipe va identifier les sujets qu’elle accepte d’abandonner et ceux qui doivent être commencés (1-2 maxi). L’idée n’est pas d’accepter d’abandonner ou de commencer un sujet parce qu’il est inscrit sur un post-it. Cette décision doit faire l’objet d’un consensus de l’ensemble de l’équipe, avec une période de transition, qui va permettre de mesurer l’efficacité de l’ajout d’une nouvelle pratique ou de l’abandon d’une autre.

Il est recommandé de pratiquer cet exercice à un rythme régulier.

Conclusion

Il existe bien d’autres formats de rétrospective, chacun avec des objectifs différents. Changer fréquemment de format permet à l’équipe de rester constamment en éveil sur le fonctionnement de sa boucle d’amélioration continue et également de s’adapter aux événements et au contexte vécu par l’équipe.

ROTI est l’acronyme pour Return On Time Investment. C’est un vote rapide à 4 doigts qui permet d’obtenir un feedback rapide sur le déroulement d’une réunion.

4 doigts = Excellent : très bonne réunion qui valait le temps qu’on y a passé,

3 doigts = Bon : j’ai gagné plus de temps que j’en ai passé mais sans plus,

2 doigts = Pas terrible : ça ne valait pas le temps que j’y ai consacré,

1 doigt = Pas satisfait : j’ai perdu mon temps,

Il n’y a pas de niveaux « neutre » afin d’obliger les participants à faire un choix véritable. Une fois le vote effectué, on interroge seulement les participants qui ont voté 1 ou 2 pour comprendre les raisons de leur vote.

Un Burndown Chart est un graphique simple qui indique le degré d’avancement dans la réalisation des tâches. En d’autres termes, c’est une représentation graphique de l’évolution de la quantité de travail résiduelle en fonction du temps, sur une période donnée.

Le Burndown chart est utile car il offre une vision rapide de l’état d’avancement des travaux. Il définit ainsi la performance collective de l’équipe. Il est actualisé tous les jours lors du Daily meeting. Et, il est accessible à toutes les parties mobilisées sur le projet.

En début du Sprint, il est nécessaire d’initialiser le Burndown chart en positionnant l’échelle du temps en abscisse et, le nombre de tâches en ordonnées

Burndown chart (1/3)

Il faut positionner le premier point sur le nombre total des tâches. Ce point sera le point de départ pour la droite d’évolution idéale, ainsi que de la courbe réelle.

Ensuite, il faut tracer la droite qui part du premier point et qui rejoint le dernier point. Ce dernier a les coordonnées suivantes : abscisse : le dernier jour du temps imparti. Ordonnée : 0

Burndown chart (2/3)

Un bilan des activités se fera lors du Daily meeting. On constate alors par ce moyen, le nombre de tâches à achever à la charge de l’équipe. Puis, une fois que le total des tâches restantes à exécuter est calculé, il faut positionner un nouveau point sur le graphique, selon les coordonnées suivantes :

• Abscisse : date du jour
• Ordonnées : somme des tâches restantes

Enfin, il suffit de tracer la ligne entre le point précédent et le nouveau point. Et ainsi de suite.

Burndown chart (3/3)

On constate en général, dans la première partie du graphique, que la descente est assez faible. Cela est lié à la découverte de nouvelles tâches en démarrage de Sprint, ou à certaines tâches commencées qui se révèlent plus compliquées que prévu.

Le Burndown chart est un indicateur visuel de la quantité de travail qui reste théoriquement à faire pour terminer le Sprint.

Il pousse à évaluer quotidiennement le travail en instance d’achèvement.