Introduction au modèle de Schneider

Un modèle organisationnel d’entreprise est intéressant lorsque l’on veut avoir une idée des chances de succès liées à l’introduction d’une nouvelle méthode de travail au sein d’une organisation ou plus largement dans le cadre d’une transformation agile.

On dispose alors d’une grille de lecture facilitant la lecture et la compréhension des comportements de groupes et de mieux comprendre les raisons de la réussite ou de l’échec de certaines initiatives :

  • Passer en mode Kanban est-il judicieux ?
  • Quelles sont nos chances de réussir la transformation à l’échelle que nous envisageons ?

Cet article a été inspiré par la lecture de l’excellent document « Michael Sahota – Un guide de survie à l’adoption ou transformation agile ou travailler avec la culture d’une organisation » que vous trouverez sur http://agilitrix.com.

 

Le modèle de Schneider

Ce modèle est relativement ancien puisque le livre « The Reengineering Alternative » de William E. Schneider fut édité en 2000. Le modèle de Schneider introduit quatre types de culture d’entreprise.

On distingue des types axés sur :

  1. Le contrôle
  2. La collaboration
  3. L’épanouissement des collaborateurs
  4. La compétence

Le modèle de Schneider explique qu’on peut passer relativement facilement à une culture connexe (le quadrant d’à côté sur le modèle décrit ci-dessous) et qu’on ne peut pas passer à un type opposé (de « Collaboration » à « Compétence » par exemple) sans transiter d’abord vers un type connexe (« Controle » ou « Cultivation » par exemple).

 

 

Cela rend extrêmement difficile le passage à une culture opposée (les chances de succès sont très faibles sachant qu’il n’est déjà pas évident de changer pour un type connexe).

 

Il y a toujours une culture dominante

Pour le découvrir il existe un questionnaire en ligne https://www.surveymonkey.com/r/VVNT5FB qui permet de cibler le modèle culturel dominant (ou de la confirmer si vous avez une idée). Le résultat obtenu permet de se représenter la situation sous la forme suivante :

 

 

Il sera plus facile de passer du type « Collaboration » au type « Cultivation » qu’au type « Control » par exemple.

 

Culture d’entreprise et agilité

On reprend les valeurs et les principes de l’agilité et on les identifie la partie du modèle de  Schneider à laquelle elle s’apparente le mieux pour obtenir le schéma ci-dessous.

 

 

La confiance est la valeur agile qui correspond le mieux à la collaboration, le craftmanship avec la compétence, la prédictibilité avec le mode Control, etc …

 

Introduction de kanban dans une organisation

Lorsqu’on essaye de définir à quel type du modèle de Schneider correspondent les caractéristiques de kanban, on s’aperçoit que la plupart collent avec le type Control.

 

 

Introduction d’autres méthodes de travail

Si on reprends l’exercice précédent mais en s’intéressant cette fois aux méthodes de travail (Méthodes Agiles, Kanban, craftmanship), on obtient alors le schéma ci-dessous :

On notera que la méthode Scrum à des valeurs de collaboration et d’éducation d’une équipe à plus de maturité agile occupe deux quadrants du modèle : la mise en place de SCRUM a plus de chances de succès dans ces deux modèles culturels que dans les deux autres.

 

Transformer une partie d’une organisation

Lorsque on se trouve dans une démarche de transformation à l’échelle au sein d’une entreprise, il est fréquent que le domaine d’application de ce changement soit limité à une partie de l’entreprise et non à sa totalité (par exemple, la partie de l’organisation qui doit changer prend en charge la digitalisation de l’activité tandis que le reste de l’entreprise reste sur son cœur de métier qui n’est de type informatique).

Nous avons vu que la compatibilité entre différentes cultures d’organisation ne va pas de soi :  vouloir introduire un mode agile dans une organisation de type dominant « Command and Control »  provoquera des situations tendues liés au décalage culturel qui existe entre ces deux organisations.

L’organisation dominante souhaitera par exemple recevoir du reporting et des KPI de la part de l’organisation Agile avec laquelle elle se trouve en interface car cela correspond à son mode de fonctionnement. Cette demande n’a pas de sens pour une organisation agile et représente un travail inutile et coûteux en temps et en énergie. Elle sera donc incitée à ne pas fournir les éléments attendus, renforçant d’autant l’hostilité du reste l’organisation vis-à-vis de son mode de fonctionnement décalé. Ce genre de situation est décrite par le schéma ci-dessous.

 

 

Une solution pour protéger la partie de l’organisation qui souhaite poursuivre son changement d’organisation est de créer une bulle de protection grâce à des adaptateurs qui serviront à l’isoler de ce genre de frictions. L’organisation agile fournira à minima une partie de ce qui est demandé (en essayant d’en réduire l’impact négatif sur son activité).

Par exemple, elle négociera la fourniture d’un reporting et de KPI plus légers, nommera une personne en charge des aspect « diplomatiques » de cette interface. On peut, par analogie considérer ces adaptateurs comme une redevance à payer à l’organisation dominante permettant la création d’une bulle protectrice qui facilitera le changement local au sein de l’organisation dominante.

 

Pour aller plus loin

How To Be Successful with Agile in Any Culture : http://agilitrix.com/2018/09/how-to-be-successful-agile-any-culture-with-bubble/

How to Make Your Culture Work with Agile – Schneider Model :https://www.youtube.com/watch?v=wIbCcfxzc2A

Build Culture Adapters to Avoid Agile Failure : http://agilitrix.com/2013/05/culture-adapters/

Tactics, Strategy, & Culture – A Model for Thinking about Organizational Change : http://agilitrix.com/2012/11/tactics-strategy-culture/

How we do things around here in order to succeed : http://agilitrix.com/2010/08/how-we-do-things-around-here-in-order-to-succeed/

How to Make Your Culture Work with Agile, Kanban & Software Craftsmanship : http://www.methodsandtools.com/archive/agileculture.php

 


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