Un modèle organisationnel d’entreprise est intéressant lorsque l’on veut avoir une idée des chances de succès liées à l’introduction d’une nouvelle méthode de travail au sein d’une organisation ou plus largement dans le cadre d’une transformation agile.

On dispose alors d’une grille de lecture facilitant la lecture et la compréhension des comportements de groupes et de mieux comprendre les raisons de la réussite ou de l’échec de certaines initiatives :

  • Passer en mode Kanban est-il judicieux ?
  • Quelles sont nos chances de réussir la transformation à l’échelle que nous envisageons ?

Cet article a été inspiré par la lecture de l’excellent document « Michael Sahota – Un guide de survie à l’adoption ou transformation agile ou travailler avec la culture d’une organisation » que vous trouverez sur http://agilitrix.com.

 

Le modèle de Schneider

Ce modèle est relativement ancien puisque le livre « The Reengineering Alternative » de William E. Schneider fut édité en 2000. Le modèle de Schneider introduit quatre types de culture d’entreprise.

On distingue des types axés sur :

  1. Le contrôle
  2. La collaboration
  3. L’épanouissement des collaborateurs
  4. La compétence

Le modèle de Schneider explique qu’on peut passer relativement facilement à une culture connexe (le quadrant d’à côté sur le modèle décrit ci-dessous) et qu’on ne peut pas passer à un type opposé (de « Collaboration » à « Compétence » par exemple) sans transiter d’abord vers un type connexe (« Controle » ou « Cultivation » par exemple).

 

 

Cela rend extrêmement difficile le passage à une culture opposée (les chances de succès sont très faibles sachant qu’il n’est déjà pas évident de changer pour un type connexe).

 

Il y a toujours une culture dominante

Pour le découvrir il existe un questionnaire en ligne https://www.surveymonkey.com/r/VVNT5FB qui permet de cibler le modèle culturel dominant (ou de la confirmer si vous avez une idée). Le résultat obtenu permet de se représenter la situation sous la forme suivante :

 

 

Il sera plus facile de passer du type « Collaboration » au type « Cultivation » qu’au type « Control » par exemple.

 

Culture d’entreprise et agilité

On reprend les valeurs et les principes de l’agilité et on les identifie la partie du modèle de  Schneider à laquelle elle s’apparente le mieux pour obtenir le schéma ci-dessous.

 

 

La confiance est la valeur agile qui correspond le mieux à la collaboration, le craftmanship avec la compétence, la prédictibilité avec le mode Control, etc …

 

Introduction de kanban dans une organisation

Lorsqu’on essaye de définir à quel type du modèle de Schneider correspondent les caractéristiques de kanban, on s’aperçoit que la plupart collent avec le type Control.

 

 

Introduction d’autres méthodes de travail

Si on reprends l’exercice précédent mais en s’intéressant cette fois aux méthodes de travail (Méthodes Agiles, Kanban, craftmanship), on obtient alors le schéma ci-dessous :

On notera que la méthode Scrum à des valeurs de collaboration et d’éducation d’une équipe à plus de maturité agile occupe deux quadrants du modèle : la mise en place de SCRUM a plus de chances de succès dans ces deux modèles culturels que dans les deux autres.

 

Transformer une partie d’une organisation

Lorsque on se trouve dans une démarche de transformation à l’échelle au sein d’une entreprise, il est fréquent que le domaine d’application de ce changement soit limité à une partie de l’entreprise et non à sa totalité (par exemple, la partie de l’organisation qui doit changer prend en charge la digitalisation de l’activité tandis que le reste de l’entreprise reste sur son cœur de métier qui n’est de type informatique).

Nous avons vu que la compatibilité entre différentes cultures d’organisation ne va pas de soi :  vouloir introduire un mode agile dans une organisation de type dominant « Command and Control »  provoquera des situations tendues liés au décalage culturel qui existe entre ces deux organisations.

L’organisation dominante souhaitera par exemple recevoir du reporting et des KPI de la part de l’organisation Agile avec laquelle elle se trouve en interface car cela correspond à son mode de fonctionnement. Cette demande n’a pas de sens pour une organisation agile et représente un travail inutile et coûteux en temps et en énergie. Elle sera donc incitée à ne pas fournir les éléments attendus, renforçant d’autant l’hostilité du reste l’organisation vis-à-vis de son mode de fonctionnement décalé. Ce genre de situation est décrite par le schéma ci-dessous.

 

 

Une solution pour protéger la partie de l’organisation qui souhaite poursuivre son changement d’organisation est de créer une bulle de protection grâce à des adaptateurs qui serviront à l’isoler de ce genre de frictions. L’organisation agile fournira à minima une partie de ce qui est demandé (en essayant d’en réduire l’impact négatif sur son activité).

Par exemple, elle négociera la fourniture d’un reporting et de KPI plus légers, nommera une personne en charge des aspect « diplomatiques » de cette interface. On peut, par analogie considérer ces adaptateurs comme une redevance à payer à l’organisation dominante permettant la création d’une bulle protectrice qui facilitera le changement local au sein de l’organisation dominante.

 

Pour aller plus loin

How To Be Successful with Agile in Any Culture : http://agilitrix.com/2018/09/how-to-be-successful-agile-any-culture-with-bubble/

How to Make Your Culture Work with Agile – Schneider Model :https://www.youtube.com/watch?v=wIbCcfxzc2A

Build Culture Adapters to Avoid Agile Failure : http://agilitrix.com/2013/05/culture-adapters/

Tactics, Strategy, & Culture – A Model for Thinking about Organizational Change : http://agilitrix.com/2012/11/tactics-strategy-culture/

How we do things around here in order to succeed : http://agilitrix.com/2010/08/how-we-do-things-around-here-in-order-to-succeed/

How to Make Your Culture Work with Agile, Kanban & Software Craftsmanship : http://www.methodsandtools.com/archive/agileculture.php

 


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Cette approche permet d’obtenir une échelle plus grande pour évaluer un risque et facilite le classement des risques et leur perception par un auditoire hétérogène, possédant une expertise ou une expérience variée sur les différents domaines identifiés dans l’analyse des risques. Elle permet une comparaison plus aisée des différents risques.

Elle pourrait être utilisée par exemple pour analyser les risques commerciaux.

La gestion des risques projet se compose de six étapes :

  1. Initialisation (se déroule au commencement du projet),
  2. Mise à jour du portefeuille des risques,
  3. Evaluation des risques,
  4. Proposition de plan d’actions,
  5. Suivi du plan d’actions,
  6. Reporting au Comité de pilotage.

Les étapes 2, 3, 4 et 5 se déroulent en continu au fil de l’eau.

Initialisation du portefeuille des risques

Au début du projet, les risques associés doivent tout d’abord être recensés. Ces risques sont ainsi enregistrés dans un portefeuille des risques qui deviendra vite un outil important pour le chef de projet, tant pour piloter le projet que pour rendre des comptes au comité de pilotage du projet et ainsi favoriser les décisions qui s’imposent pour en réduire la probabilité d’apparition ou leur gravité dans le cas de survenance.

Mise à jour au fil de l’eau

Recenser les risques au début du projet ne suffit pas. Le chef de projet doit être vigilant et consacrer du temps à recenser les nouveaux risques et même imaginer les éventuels risques futurs possibles.

Chaque risque est évalué selon ses impacts et ceux-ci sont de trois ordres : impact sur les coûts du projet (dépassement des budgets initiaux), impact sur les délais du projet (retards dans la date de démarrage) et impact sur la qualité même de ce que le projet doit produire, que l’on appelle les “livrables“.

L’évaluation doit être réalisée sur ces trois natures d’impact en fonction de l’importance possible de leur impact unitaire et combiné. A chaque évaluation est associée une cotation en fonction de ses impacts potentiels.

Une fois estimée la gravité du risque sur les trois critères : coûts, délais et qualité, et une fois évaluée sa probabilité d’apparition et sa tendance, il est possible au chef de projet gestionnaire de coter le risque à l’aide d’une formule mathématique de la façon suivante :

Impacts (coûts / délais / qualité) x probabilité

Le résultat de la cotation mathématique permet de classer les risques entre eux, pour mettre en évidence le classement des risques. Le plus souvent, on classe les risques en quatre catégories : (- -), (-), (+) et (+ +).

Le plan d’actions pourrait comprendre :

  • Des actions préventives (identifier et tenir à jour mensuellement la liste des experts pouvant intervenir sur le thème, négocier avec chacune de ces personnes un budget temps et une période d’intervention, tenir à jour hebdomadairement le “Planning des experts sollicités“ intégrant les contraintes de disponibilité des experts (autres projets, congés…) ;
  • Des actions de régulation dans le cas de non disponibilité des experts (demander l’intervention du sponsor du projet, préparer un arbitrage à l’attention du comité de Direction qui priorise l’ensemble des projets de l’entreprise les uns par rapport aux autres).

Plan d’actions

Pour chaque action du plan, un responsable do it être naturellement désigné ainsi qu’une échéance. Régulièrement, l’état d’avancement du plan d’actions doit être réalisé par le chef de projet. Par ailleurs, ce dernier doit se tenir à la disposition des personnes concernées afin de leur apporter l’assistance méthodologique nécessaire. Cette assistance permettra aussi au chef de projet de capitaliser l’exercice réutilisable dans d’autres projets.

Le suivi des actions décidées afin de mettre sous contrôle le risque identifié pourra être le suivant :

  • Mise à jour hebdomadaire du “Planning des experts sollicités“ ;
  • Mise à jour mensuelle de la liste des experts pouvant intervenir sur le thème.

Reporting

Le chef de projet doit mettre à jour son portefeuille de risques. Ces informations peuvent être représentées sous la forme de graphiques. Ces graphiques peuvent, par exemple, mettre en évidence :

  • Le stock de risques en portefeuille en les distinguant selon les quatre niveaux de gravité possibles,
  • L’évolution de ces risques par rapport au comité de pilotage précédent,
  • Les nouveaux risques rentrés en portefeuille, en les distinguant selon les quatre niveaux de gravité possibles.

Le chef de projet doit rendre compte au comité de pilotage des risques ainsi que de la mise en œuvre des actions de prévention.


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Vision et stratégie pour le produit

« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. » (Sénèque).

La vision produit est la réponse opérationnelle à la stratégie business de l’entreprise. Elle fait le pont entre cette stratégie et la roadmap du produit.

La vision produit se doit de répondre aux questions suivantes :

  • Quel problème essayons-nous de résoudre ?
  • Pour qui résolvons-nous ce problème ?
  • Quelle solution apportons-nous à ce problème ?
  • Comment allons-nous mesurer le succès de ce que nous faisons ?

Avoir une vision produit claire permet entre autres :

  • D’accorder les parties prenantes (marketing, finance, équipes techniques). Elle contribuera à guider et fédérer les acteurs du projet.
  • De garantir la motivation des équipes : sans objectif, sans vision partagée, l’équipe ne saura pas précisément où aller, dans quel but, ni comment y aller. Du retard peut être pris en début de projet, parce que l’équipe n’a pas connaissance de cette vision ; elle est alors hésitante, refusant de prendre le risque de se fourvoyer dans une mauvaise direction.
  • D’anticiper les choix technologiques en fonction de cette vision.

La Stratégie produit et sa communication dans l’entreprise s’exprime souvent en termes de vision lorsque l’on parle d’innovation. La vision fixe le cap, elle donne du sens et décrit ce qu’on entrevoit pour le produit à court, moyen ou long terme.

« Fits in a shirt pocket, syncs seamlessly with PC, fast and easy to use, no more than $299″

A l’instar de la vision d’Hawkins pour le Palm Pilot en 1994, la vision produit est concise, souvent liée à un problème et pilotée en termes d’objectifs. Cependant, la vision produit n’aura de sens et ne sera fédératrice que si elle portée et partagée, permettant ainsi aux équipes de se projeter dans le futur.

La vision facilite les choix auxquels sont confrontées les équipes de développement dans leur recherche de solutions en leur fournissant un repère sur ce qu’ils peuvent envisager (ou pas) dans quelles directions ils peuvent s’autoriser à explorer des pistes sans craindre de voir leur choix remise en cause (et donc de perdre du temps).


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La rétrospective

La rétrospective est l’un des moments phare d’une démarche agile. C’est à ce moment que l’équipe se réunit et fait le bilan de la période écoulée. L’objectif en est simple, fêter les victoires et les points positifs et chercher ensemble les solutions à apporter sur les éléments empêchant l’équipe de tenir ses promesses et de travailler dans un environnement sain et bienveillant

Les 5 règles d’or de la rétrospective : avant de démarrer une rétrospective, quel que soit son format, des règles claires doivent être partagées et acceptées par l’ensemble des participants.

  • Assurez-vous que tout le monde peut s’exprimer librement, il ne faut pas que l’équipe ait l’impression que ses paroles sortiront de la salle de réunion et qu’elles auront des conséquences. Au début d’une rétrospective, rappelez systématiquement que cette règle de confidentialité s’applique à la réunion.
  • Ne défendez pas votre ordre du jou La rétrospective n’est pas le moment de parler de choix techniques ou technologiques.
  • N’accusez personne et ne laisser personne le faire. Personne n’est coupable. La rétrospective est avant tout un moyen d’améliorer la performance de toute l’équipe.
  • N’acceptez pas les déclarations vagues. Il est important que chacun décrive exactement son point de vue ou son problème. Ne pas tomber dans le piège des non-dits ou des allusions.
  • Faites-en sorte que chacune des actions à entreprendre soit attribuée à un membre de l’équipe et qu’elle rentre dans le processus de développement du projet. Personne ne voudra s’attaquer à la mise en place d’actions non répertoriées et non estimées.

D’après Mariah FRIH dans son article « Donner du peps à vos rétrospectives », les 5 règles d’or d’une rétrospective. http://blog.thiga.fr/a-la-une/product-owner-donnez-du-peps-a-vos-retrospectives/

Ensuite, une rétrospective va toujours suivre 5 étapes clés :

  1. On lance la rétrospective et on met en place un environnement bienveillant et adapté,
  2. On recueille des informations (positives, négatives) issue des membres de l’équipe,
  3. On passe à l’analyse des informations récoltées,
  4. On décide des actions à mettre en œuvre pour améliorer le fonctionnement de l’équipe,
  5. On termine la rétrospective, avec un vote de satisfaction de l’équipe sur son déroulement (ROTI).

Important : ne jamais perdre de vue que l’objectif d’une rétrospective est de définir un plan d’action visant à améliorer le fonctionnement de l’équipe.

Le Speed boat

Méthode « Speed boat »

Source du support : XEBIA (article « la rétrospective : le format speed boat » par Olivier Marquet).

https://blog.xebia.fr/2015/03/20/la-retrospective-le-format-speed-boat/

 

Dans ce format de rétrospective, on trouve :

  • Les objectifs à atteindre, représentés par l’île ;
  • Les forces nous permettant d’atteindre les objectifs, représentées par le vent qui pousse le bateau ;
  • Les freins et obstacles qui vont nous empêcher d’atteindre nôtre Ile, représentés par l’ancre ;
  • Les risques pouvant potentiellement nous freiner dans l’atteinte de notre objectif, représentés par les récifs.

L’équipe est représentée par le bateau, avec l’image donnée à chaque membre que nous devons tous travailler ensemble pour que ce bateau puisse atteindre l’île, quel que soit notre rôle, nos responsabilités. Cela implique d’apprendre à se parler avec confiance et bienveillance.

Star Fish (Keep / Drop / Start)

Cette méthode permet de collecter les idées de l’équipe et permet à chaque membre de mieux comprendre l’intérêt des bonnes pratiques.

  • Continuez à faire : quelque chose que l’équipe réussie bien et dont on reconnait la valeur
  • Moins de : quelque chose de déjà fait ; on constate une certaine valeur mais on souhaite le réduire un peu
  • Plus de : quelque chose de déjà fait et dont on pense qu’elle apportera encore plus de valeur si davantage utilisée.
  • Arrêtez de faire : quelque chose qui n’apporte pas de valeur, ou encore pire, qui empêche de progresser.
  • Commencer à faire : une nouvelle idée, ou quelque chose que vous avez vu marche et que l’on souhaiterait essayer.

Chaque membre va indiquer, sur un post-it, les pratiques, activités, comportements, qu’il souhaite garder ou arrêter ou les choses qu’il voudrait tester sur les prochaines itérations.

Chaque membre va prendre 5 minutes pour identifier au moins un sujet par thème. A l’issue de cette période, chacun va venir poser ses post-it, dans le thème correspondant (peu importe l’ordre), en expliquant ce qu’il a écrit. C’est un moment où chacun peut échanger librement sur les sujets abordés.

A l’issue de cette phase de présentation / discussion (15-30 min), l’équipe va identifier les sujets qu’elle accepte d’abandonner et ceux qui doivent être commencés (1-2 maxi). L’idée n’est pas d’accepter d’abandonner ou de commencer un sujet parce qu’il est inscrit sur un post-it. Cette décision doit faire l’objet d’un consensus de l’ensemble de l’équipe, avec une période de transition, qui va permettre de mesurer l’efficacité de l’ajout d’une nouvelle pratique ou de l’abandon d’une autre.

Il est recommandé de pratiquer cet exercice à un rythme régulier.

Conclusion

Il existe bien d’autres formats de rétrospective, chacun avec des objectifs différents. Changer fréquemment de format permet à l’équipe de rester constamment en éveil sur le fonctionnement de sa boucle d’amélioration continue et également de s’adapter aux événements et au contexte vécu par l’équipe.


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Et si on faisait un ROTI ?

ROTI est l’acronyme pour Return On Time Investment. C’est un vote rapide à 4 doigts qui permet d’obtenir un feedback rapide sur le déroulement d’une réunion.

4 doigts = Excellent : très bonne réunion qui valait le temps qu’on y a passé,

3 doigts = Bon : j’ai gagné plus de temps que j’en ai passé mais sans plus,

2 doigts = Pas terrible : ça ne valait pas le temps que j’y ai consacré,

1 doigt = Pas satisfait : j’ai perdu mon temps,

Il n’y a pas de niveaux « neutre » afin d’obliger les participants à faire un choix véritable. Une fois le vote effectué, on interroge seulement les participants qui ont voté 1 ou 2 pour comprendre les raisons de leur vote.


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